Travailler au Japon (... chez les japonais).

Publié dans "L'Hydrocarbure" (Association Amicale des Ingénieurs diplômés de l'ENSPM) n° 252, Nov 2012 - Didier Briffaud

          Mardi 20 décembre 2004, 11h00. Retour d’une mission de deux semaines aux USA. Il y a un quart d’heure à peine je posais mes valises au bureau. Le téléphone sonne : le Directeur Commercial me convoque chez le Président :

- Il faut partir au Japon. Associé en Joint-Venture (coentreprise dans laquelle tous les risques -et profits espérés-, quel que soit le responsable, sont partagés entre les partenaires, dans une proportion négociée au préalable) avec Chiyoda (une société d'ingéniérie japonaise), le contrat QGX de liquéfaction de gaz naturel (LNG) de Ras Laffan au Qatar vient de nous être attribué. Un très gros contrat, 5 milliards US$ (4,5 milliards €), clé en main. Le Directeur de Projet demande à ce que vous intégriez son équipe ; il en fait une condition.

- C’est pour quand ?

- Le plus tôt possible, dès le début janvier.

- !!! Je peux refuser ?

- Essayez, vous verrez bien !

- Il vous faut une réponse quand ?

- Aujourd’hui.

- Désolé, mais ce ne sera pas avant demain.

.               De retour à mon bureau, je décide d’y passer la journée sans en parler à mon épouse, professeur. Le soir, bien évidemment, surprise (d'autant plus que jusqu'à ce jour, j'étais "réquisitionné" pour un énorme projet en Australie en cours de négociation !), étonnement, ‘résignation’ ; elle est OK, mais « tu ne pars pas seul ». Après un rapide calcul de l’impact d’une cessation d’activité prématurée sur le montant de sa retraite, et s'être assuré que les enfants allaient se gérer eux-mêmes à la maison, nous faisons le choix de partir ; elle, à la fin de l’année scolaire. Ceci pour une durée, en principe de 42 mois, mais quelque peu aléatoire, puisque fonction de la date d'achèvement du projet, dont on peut craindre, vu sa taille, quelle subisse quelque retard.

.               Dès la première semaine de janvier 2005, me voilà donc avec deux collègues dans la proche banlieue sud de Tokyo, le Project Manager, le Procurement Manager (Achats), et moi-même, Project Control Manager (Planning et Maîtrise des coûts). J’avais un vague souvenir de Tokyo, découverte une vingtaine d’années auparavant pendant 48 heures. Et pourtant, très forte impression dès le hall de Narita : malgré ses 25 ans et ses 35 millions de passagers annuels, voilà un aéroport à l’aspect flambant neuf, qui donne une impression de calme, sans foule, avec du personnel accueillant concentré sur sa tâche et d’une propreté remarquable (on ne comparera pas à Roissy !)

.               Premier matin, dès potron-minet, après les formalités d’accès, arrivée au 2° étage d’un bâtiment à l'allure assez rudimentaire. Sans doute vieillit-il mal avec sa structure métallique dont la souplesse permet d'absorber les mouvements des tremblements de terre (3 ou 4 "sensibles" par an). Une vaste pièce où fourmillent nombre de « salary men » et aussi … des « salary women », ces dernières étant pratiquement toutes affectées à des tâches de secrétariat ou d'assistantes. Il est difficile de faire une carrière à responsabilité, lorsque une fois mariée, il faut traditionnellement rester à la maison avec ... son enfant.

L’implantation du bureau fait penser à un atelier d’ouvrières textiles, avec une quinzaine de travées de bureaux, disposées perpendiculairement à la rangée de bureaux des ‘chefs’, le long de la façade vitrée. Au total, environ 120 personnes, constituant une des task-force du projet.

.               Notre associé Chiyoda, étant leader du projet, les responsables Technip, conformément aux accords préliminaires de la Joint-Venture rapidement ‘négociés’ dans les jours qui ont précédé l’attribution du contrat, avaient tous les postes de ‘Deputy’ (adjoint) pour chaque fonction majeure dans l’organisation du projet. Ainsi les bureaux qui nous étaient réservés étaient les premiers de chaque travée, les plus proches des chefs.

.               On s’installe et il faut faire avec : petit bureau rudimentaire, plutôt bas, en majeure partie encombré par le téléphone, l’écran, le clavier, voire le PC ; pas d’armoire, pas de desserte, pas de poubelle individuelle ; des tiroirs sans rails et de toute façon trop petits pour recevoir nos dossiers verticaux français. Les câblages électriques, en vrac entre les bureaux ou scotchés à même la moquette n’étaient très certainement pas conformes aux normes de sécurité. Le matériel informatique, souvent installé par la secrétaire, frisait l’obsolescence avec des logiciels (mails, comptabilité, …) qui étaient en retard d’au moins une génération. Pas du tout l'image de la société japonaise que l'on s'attendait à découvrir ! L'exiguïté des lieux ne suffit pas à expliquer le désordre et l'impression d'encombrement maximum.

.               La galère ! Pendant plusieurs semaines, j’ai peiné à voir clair dans le job, car au-delà de la difficile et délicate coopération du partenaire (concurrent naturel, uniquement associé dans le cadre de cette Joint-Venture), le fait de ne pouvoir organiser matériellement ses effets personnels et ses papiers était déjà un handicap en soi.

.               Assez rapidement, et en particulier lorsqu’une la confiance a commencé à s'établir, nous avons eu droit à un bureau dans la travée longitudinale des chefs. Outre le fait que cela affirmait officiellement et clairement nos réelles responsabilités, cela facilitait la supervision de l’équipe de subordonnés, en face, et nous permettait de profiter … d’une armoire personnelle ! Le personnel est placé dans les travées en fonction de son statut ou de sa position hiérarchique (donc, en gros au Japon, suivant l’âge), la secrétaire au plus loin, juste avant l’imprimante et … la bouilloire pour le thé. A moins qu’ayant ‘fauté’, au vu et au su de tout le monde, vous soyez ‘dégradé’ en étant éloigné du chef ! (situation parfois réversible).

.               Cette vie de communauté, sur une telle échelle, ne manque pas de surprendre. Mais on s’habitue rapidement à parler à voix basse, à ne pas s’interpeller, à téléphoner discrètement et au strict minimum, à se déplacer en veillant à ne pas déranger, ni heurter ses collègues ou leurs effets (porte-bonheur et gadgets, chaussures délaissées au profit de pantoufles, casques, sac à provisions, tasses, …). Finalement après un certain temps on ne perçoit même plus les allées et venues, comme si, sous la pression de l'environnement, on s’isolait en se concentrant sur son job ... mieux qu’en étant seul dans un bureau individuel. Par contre, malheur si deux français en viennent à s'interpeller, voire s’invectiver, à distance et donc à voix haute ; la honte ! l’activité générale de l’étage est suspendue.

.               A midi, par mesure d’économie, extinction des feux, même si les stores sont baissés, ce qui est très souvent la règle, le japonais craignant les effets du soleil. Il faut s’accoutumer à travailler dans la pénombre, … ce qui ne gêne pas le personnel local : une petite minorité gagne la cantine, tandis que les autres ouvrent leur ‘bento’, plateau repas qu’ils sont allés acheter à 11h45 à la camionnette de la cantinière au bout de la rue. Installés devant leur PC en surfant sur l’internet, ils mangent solitaires, en silence, au milieu des vapeurs de tempura et de riz. Après quoi une petite sieste, jusqu’à la sonnerie de 13 heures qui remet tout le monde en activité en quelques secondes. Pendant ce temps-là, les français sont encore à la cantine ou au sushi-bar du quartier.

.               Il est 17h37, la sonnerie retentit, marquant la fin de la journée (on travaille contractuellement 5 x 8 heures au Japon). En fait, seul un tiers environ du personnel va quitter le bureau, et pas particulièrement les quelques femmes. Il est vrai qu'elles sont pratiquement toutes célibataires et donc sans charge d'enfant. Rester au bureau, pour quoi faire ? Des heures supplémentaires, systématiquement payées, même aux cadres (sauf, en principe, les cadres dirigeants). Et ainsi après 17h37, on travaille encore et au fur à mesure que la soirée s’avance de plus en plus se mettent à surfer sur les écrans. Souvent, ils n’ont pas de PC à la maison, et … donc en profitent. De surcroît, si vous êtes cadre et partez tard, votre employeur vous alloue des tickets de taxi, voire vous rembourse l’hôtel capsule.

.               A moins que vous répondiez aux invitations lancées par haut-parleur, le lundi à aller consulter le psy de la société et tenter ainsi de résoudre vos difficultés professionnelles ou personnelles, et le mercredi à abandonner votre poste de travail pour aller s’occuper un peu mieux … de votre famille. Ah ! ces mercredis soirs. Il est effectivement d’usage, ce jour-là, pour les ‘salary men’ de quitter à 17h37, mais en fait pour aller faire entre hommes la tournée des bars avant, soit de retourner au bureau sous prétexte de travail, soit d’aller passer la nuit à l’hôtel capsule, soit de rentrer vers 23 h se coucher bien saoul sous la tutelle d’un bien-portant de service. Il est vrai qu’au Japon, se saouler n’est pas un déshonneur, ni une faute. D’abord on supporte très mal l’alcool, les 36° de température corporelle, expliquant peut-être que l’on s’échauffe très vite sans devenir pour autant un fauteur de trouble et encore moins un violent. Et puis, c’est un rituel social qui ouvre une parenthèse dans les contraintes. Il est de bon ton de boire avec sa hiérarchie ; cela permet de s’épancher, de tout mettre sur la table, de communiquer de manière informelle, et prétendument ainsi de faciliter la résolution des problèmes professionnels, de souder les équipes pour une meilleure efficacité. Le lendemain tout le monde aura (ou feindra d’avoir) oublié : le jeudi matin est comme le mercredi matin ! Aussi il n’est pas rare que ces escapades soient organisées par la hiérarchie ; leur coût n’est-il pas d’ailleurs intégré aux frais généraux de l’entreprise !

.               Et puis il y a la tradition dans ce vieux pays d’avant-garde. Bien sûr, nous avons eu droit à la « cement tie party », la team building pour souder les équipes, avec visite de sites historiques, cérémonie du ’Daruma’, (masque où l’on peint un oeil à la formation du vœu -ici la réussite du projet-, puis le second plus tard à la réalisation du vœu), puis après le pilage du riz ’moshi’, le buffet dinatoire ‘assis’.

.               La compagnie, pour s’attirer les faveurs et la bienveillance des dieux, organise aussi annuellement, comme toutes les entreprises et quartiers, le défilé du ‘Mikoshi’ (autel placé sur une châsse) portée sur les épaules, par les hommes (et aussi les femmes de plus en plus) qui poussent des cris au rythme du sifflet du meneur, en faisant tressauter le ‘Mikoshi’. Exercice difficile, car celui-ci est très lourd à porter dans la bousculade.

.               Tous les printemps, a lieu la sortie ‘Hanami’ à l’ombre des cerisiers en fleur (Sakura), l’arbre national, que l'on vient admirer en famille ou entre amis sans toutefois avoir étalé la veille les traditionnelles toiles bleues pour réserver les emplacements. C'est aussi pour la compagnie une occasion d'organiser une fête.

.               Quelques mois passent ; trois autres contrats complémentaires sont signés avec le client américano-qatari, dont deux usines similaires triplant ainsi la capacité de production de gaz naturel liquéfié (GNL) à 46 millions de tonnes par an, l'équivalent de la consommation française), et portant le montant total de nos engagements à 15 milliards de US$, à réaliser sur un peu plus de 4,5 ans. Un chantier de construction au Qatar d’environ 500 millions d’heures productives, à assurer avec 75 000 ouvriers de 35 nationalités, mettant en œuvre des quantités de matériaux et matériels gigantesques. Un vrai challenge.

.               Pour ce faire, outre le Directoire à Tokyo, les Etudes (environ 12 millions d’heures) et les Achats sont réalisés pour moitié par notre partenaire à Tokyo, l’autre moitié étant exécutée par Technip France, les deux sociétés ayant par ailleurs leurs sous-traitants habituels, en Chine, en Inde, en Italie, en Corée, à Abu-Dhabi, au Qatar ... Ceci nous conduit à expatrier à Tokyo des ‘technipiens’, pour occuper une quarantaine de postes sur la durée des projets, soit un total de plus de 100 personnes avec les familles, pour lesquels nous créerons une société locale afin de « tatamiser » ces personnels.

.               Je ne m’étendrai pas sur les aspects opérationnels de la gestion et de la réalisation du projet, mais sur quelques éléments significatifs des relations et des méthodes de travail au Japon.

.               L’adaptation et la mise en place d’une coopération efficace ont été très difficiles et longues. Nous allions les premiers mois au travail à reculons ! Naturellement concurrent, notre partenaire a fait preuve au départ d’une suspicion marquée ; la rétention d’information était manifeste ; les dossiers, notamment budgétaires, transmis en général tardivement et donc avec une maturité qui ne laissait que peu de latitude. Discutant ce problème avec d’autres expatriés français à Tokyo, notre situation était particulière, en ce sens que, contrairement à eux, en général, nous n’étions pas une filiale française qui embauchait des personnels locaux, mais nous étions greffés sur une structure japonaise, avec ses méthodes (quand elles existent !), ses outils, ses procédures, sa culture, … qu’il nous a fallu percevoir, découvrir, accepter et assimiler progressivement.

.               La langue est bien évidemment un obstacle pour la communication, d’autant plus que leur niveau d’anglais n’est en moyenne pas très élevé. On arrive néanmoins à travailler sans traducteur, bien que certaines attitudes, situations ou finesses difficiles à cerner mériteraient d'être mieux traduites. Un japonais ne nie jamais. On a beau le savoir, si jamais vous exprimez une phrase interro-négative et que l’on vous réponde « hai –oui-! », il y a tout intérêt à chercher la périphrase qui permettra d’évacuer le doute. De surcroît, la communication des idées se fait autant par les manières que par le langage : raideur, réserve parfois extrême, déférence.

.               Ceci dit, passés quelques mois notre valeur ajoutée a été perçue et appréciée ; la confiance s’est établie.  Moyennant cette condition absolument nécessaire, la partie était gagnée. Les relations sont devenues plus franches et naturelles. Les équipes bi-culturelles sont devenues efficaces et constituaient finalement un cadre de travail agréable. Cette coopération a été un succès à tel point que certains d’entre nous ont été approchés pour une nouvelle coopération sur d’autres projets.

.               Il n’est pas rare de voir des personnels japonais affectés uniquement pour ‘re-saisir’, sans fin, des données, déjà gérées au niveau du projet, qui seront ensuite retraitées par ils ne savent trop qui en aval. Ce genre d’action est plutôt frustrant et nous l’interprétions au départ comme un manque de confiance et une mise en doute de la qualité de notre travail. En fait, il s’est avéré que l’intégration des données des projets dans les éléments de gestion de la Compagnie ne saurait être tributaire (ou sembler venir) d’un partenaire … et requiert donc un 'input local’.

.               Le japonais travaille énormément ? Peut-être. Il a contrairement aux idées reçues, des droits à congés payés raisonnables (environ 5 semaines annuelles). Par contre, les jours fériés y sont inclus et, je ne sais pas jusqu’à quel point, les arrêts maladie en sont défalqués, ce qui fait qu’une bonne partie des congés sont de fait pris par demi-journées ou journées, tout au long des semaines. Par contre, si vous commencez à monter dans la hiérarchie, il est de plus en plus délicat de poser des congés si votre chef … ne le fait pas simultanément. Les arrièrés s’accumulent donc.

Pratiquement, le ‘salary man’ fait généralement beaucoup d’heures de présence, est assidu à la tâche dans la mesure où il est en permanence à son poste de travail (sauf lorsqu’il s’agit d’un fumeur, et il y en a encore un bon pourcentage), mais sa productivité individuelle n’est pas extraordinaire ; méthodes traditionnelles assez proches des manuelles, possibilités et puissances des PC’s très mal exploitées (en particulier pour les bases de données et les tableurs), tâches redondantes, souci de la perfection faciale, recherche du détail que l’on pourrait considérer comme un refuge devant leur difficulté à extrapoler et faire des projections sur des situations à risque.

Il est certain qu’il y a quelques « esclaves » du travail mais somme toute pas plus répandus qu’en occident. En tout cas, ils ne sont pas tous stakhanovistes, l’amélioration de la productivité n’étant pas, semble-t-il, le souci majeur. On a parfois l’impression que chaque nouveau problème crée une nouvelle affectation, d’où la multiplication des postes, même si la compétence ou l’expérience pour les pourvoir ne sont pas des plus adéquates.

.               On ne fait plus systématiquement toute sa carrière dans la même entreprise désormais. Les licenciements existent, mais surtout les mises à l’écart dans des ‘filiales’ ad-hoc, où moyennant un salaire réduit, le pseudo-chômeur reste à disposition de l’employeur. Parallèlement, les CDD sont de plus en plus courants. Les retraités, normalement à 65 ans, voient parfois leur pension ordinaire améliorée par quelques subsides de leur dernier employeur, moyennant le transfert de leur savoir-faire aux jeunes générations, ce qui leur vaut de retourner de temps à autre à leur ancien poste de travail, pour … lire leur mails ou … faire de l’internet !

.               L’efficacité japonaise repose en revanche sur la disponibilité et la discipline du groupe. Le japonais adhère sans état d’âme (du moins sans en montrer) à tout ce qui est requis ou imposé par la hiérarchie ou la société en général. Un problème survient un vendredi soir : le samedi matin tout le personnel convoqué est là. J’ai vu des cas édifiants. Un responsable construction apprend un matin qu’il est affecté sur le chantier au Qatar pour au moins 2 ans. Le soir même il prend l’avion, sa valise étant expédiée par la société le lendemain. Un jeune père de famille est affecté en longue durée sur le chantier, en statut célibataire. Très perturbé, il me demande d’intervenir ; son départ est reporté de six mois. A l’échéance, il est sollicité à nouveau et toujours pas plus volontaire. Une semaine plus tard, il m’informe qu’il a finalement accepté. Lui demandant s’il s’était résigné sans trop de difficulté, il me répond « I enjoy ! (sic)».

.               Les réunions, avec autant de participants que chez nous, mais plutôt moins fréquentes, ont un 'chairman' tout désigné, le chef. Ce n’est pas spécialement un moment pour faire part de ses sentiments, voire analyser des situations. Ce sont plutôt des occasions de poser des problèmes et pour la hiérarchie de faire part publiquement de décisions, de telle sorte que nul n’est censé les ignorer. La communication ne doit pas conduire à la confrontation ou au désaccord –du moins en public-, surtout devant des étrangers.

.               Les sensibilités sont trop différentes pour se permettre des comportements à l’occidentale. Par exemple, il sera difficile et sans doute malvenu de jouer au copain. Votre plus proche collaborateur ne vous invitera très probablement jamais chez lui, et vous aurez une difficulté certaine à vraiment découvrir son environnement familial. En outre, le japonais non seulement maintient une certaine distance (même quand ils se saluent entre eux !), mais la hiérarchie, si elle n’est peut-être pas nécessairement très lourde, est en revanche parfaitement respectée. Posez une question à un collaborateur sur un sujet qui n’est pas tout à fait de son ressort. Bien sûr, il vous dit que vous aurez une réponse, laquelle arrivera plus tard (sans que souvent il soit nécessaire de relancer) par la voie hiérarchique de l’entité responsable de la solution du problème. L’époque des vœux du nouvel an, occasionne des situations amusantes, où vous voyez les ‘salary men’ défiler en public devant le chef pour le saluer par une courbette d’autant plus prononcée que l’écart hiérarchique est important.

Politesse et étiquette viennent avant la morale, voire la loi. Silence et non-communication constituent les formes de soulagement de la tension créée par l’exigence des normes de comportement. Amélie Nothomb a vu juste dans son « Stupeur et Tremblements ». Mais il faut savoir que les traits qu’elle décrit sont bien trop outranciers.

.               Les japonais ont aussi leur travailleurs « low cost », généralement des Philippins, dont l’image, soulignée par une culture catholique, est bien meilleure que celle des Coréens, Chinois ou autres Brésiliens. Très dévoués et avenants, ils choisiraient bien l’occident … s’il n’était aussi éloigné de la maison !

Statistiquement, 40% des femmes japonaises travaillent. Force est de constater qu’elles sont affectées essentiellement à des tâches subalternes ; nous n’avons connu qu’une seule femme cadre. Elles souffrent du même manque de considération que les jeunes.

Lorsqu’il s’est agi d’expatrier une française sur le chantier du Qatar, jeune ingénieur connue et appréciée de notre partenaire pendant un an à Tokyo, celui-ci nous dit d’abord « Tu n’y penses pas ; c’est une femme », puis vu mon étonnement, s’est ravisé « Et puis, elle est jeune. » Finalement, il a fini par accepter. Peut-être cela fut-il un déclic, car ils ont plus tard expatrié quelques femmes sur le chantier, ce qui, nous a-t-on dit, était une première.

Il est difficile d’apprécier correctement l’importance de l’âge dans les relations. On a vu des taux horaires, pour des prestations en régie, indexés sur l’âge et non l’expérience ou la compétence !

.               Nous avons subi environ un séisme significatif (celui qui réveille ou fait cesser l’activité) deux à trois fois par an. Alors tout le monde s’arrête, se fige sans s’affoler, observe le bâtiment, à structure de charpente métallique, et qui tangue. Puis après quelques dizaines de secondes, avec sang-froid, on reprend son travail, sans commentaire particulier. C’est terminé ! Lors des alertes typhons, le personnel doit rentrer à la maison dès la consigne. Il est vrai que les transports en commun, en particulier le train sans lequel il n’y a plus de Japon aujourd’hui, sont arrêtés systématiquement pour inspection et remis en activité sous quelques heures. Une formation au séisme et au comportement à adopter est assurée dans l’entreprise avec des simulateurs. De même un sac de survie est remis à chacun. On ne plaisante pas avec les forces de la nature.

.               Voilà sommairement brossé un tableau de la vie dans l’entreprise japonaise. On dit que celle que nous avons connue est plutôt d’arrière-garde. C’est fort possible. En tout cas, ce fut une expérience enrichissante et inoubliable.

.               Je n’aborderai pas le chapitre immense de la vie au Japon, et en particulier à Tokyo. Une quantité de livres le font mieux que moi.

C’est très policé, très sûr, très propre, très avenant.

C’est très traditionnel et moderne, très urbain et petit village, très bruyant et calme, très animé et serein, très vieux et moderne, très violent et doux. Un monde de contraires qui s’harmonisent.

Même le japonais courageux, artisanal, résigné, servile au travail, se montre très courtois et accueillant dans la rue.